Le Progrès Technique

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L'essentiel de l'information industrielle du moment

Pour les managers

La crise mondiale a modifié un bon nombre de paramètres stratégiques de notre économie. Des entreprises industrielles de taille moyenne jusqu'à nos "vaisseaux amiraux", leurs dirigeants doivent non seulement affronter la tempête, mais aussi maintenir un cap dans une mer agitée.


L'entreprise-caméléon
S’adapter ou périr
 
Les écueils que peuvent rencontrer les entreprises se sont considérablement diversifiés ces dernières années. La crise qui perturbe les flux financiers, les marchés qui s’internationalisent et les progrès fulgurants des technologies ont pour conséquence une concurrence qui n'a jamais été aussi rude. Il ne se passe plus une semaine sans que les médias n'annoncent le départ d’un grand patron à la tête d’un groupe industriel, pourtant à son poste depuis des années, après avoir été appelé pour redresser les comptes et mettre en place, souvent en urgence, une nouvelle stratégie.
 
Des départs emblématiques
 
Lorsque le laboratoire anglo-suédois AstraZeneca annonce une baisse de 11 % des ventes trimestrielles (7,3 milliards de dollars) et de 44 % du bénéfice net (1,6 milliard), c’est son directeur général depuis six ans qui est "débarqué". Son président, lui, partira en même temps, avec trois mois d'avance sur le planning. En France, c’est le groupe Vivendi, maison mère de SFR, qui annonce le départ du PDG remplacé après 12 ans de bons et loyaux services. Il fait les frais de la concurrence sur le marché de la téléphonie mobile avec notamment l’arrivée fracassante sur le secteur de Free Mobile. Mais, ce qui lui est surtout reproché, c'est de n'avoir rien pu anticiper. Résultat, 200 000 clients perdus en deux mois. Conclusion, selon le Figaro, « Le groupe réfléchit à une refonte totale de sa stratégie. Il réfléchit non seulement à baisser les tarifs, mais à réorganiser ses offres marketing, repenser son modèle économique et son organisation ».
 
Autre départ emblématique, celui de la directrice du placement de la banque américaine JPMorgan Chase, après avoir essuyé des pertes de l'ordre de 2 milliards de dollars. Après cette annonce, la banque a annoncé la constitution d'une équipe de travail réunissant plusieurs cadres dirigeants afin de « tirer des enseignements et fixer les meilleures pratiques dans l'ensemble de la firme». Peut-être un peu tard? La liste est longue, de ces dirigeants débarqués pour n’avoir pas su prévoir les changements à venir. A l'image, peut-être, des laboratoires pharmaceutiques qui faisaient des chiffres d’affaires colossaux avec des médicaments vedettes et qui n’ont pas devancé la fin de cette rente, du fait de la fin de leurs brevets et de l’arrivée de la concurrence des médicaments génériques.
 
Des entreprises plus réactives
 
La taille de ces entreprises, mastodontes économiques, est-elle pour autant forcément en cause? Trop centralisées, trop technocratiques, trop sûres de leur position sur le marché, elles peinent à appréhender la réalité d'un terrain devenu excessivement mouvant. Quelques exemples témoignent de l'inverse, notamment en France. Comme celui d'Ineo GDF Suez, présidé par Guy Lacroix depuis 2002, lequel a initié très tôt un mode de management - la co-innovation - basée sur la reconnaissance et l’apport des compétences individuelles des salariés, et aussi des clients, à l’ensemble de l’entreprise. « Nous avons fait de la confiance le lien et la clé de voûte de notre professionnalisme, au service de nos clients, de nos partenaires et de notre Groupe. La valeur que nous lui accordons dans notre modèle de responsabilité donne de la cohérence à nos actions et fortifie l’engagement de chacun » écrit-il. Une ligne de conduite qui se traduit par une organisation parfaitement décentralisée, avec 300 implantations en France et une grande autonomie de ses ingénieurs et responsables d’affaires dont l'ancrage territorial au plus près des clients constitue une singularité dans l'univers des grands groupes. Le professeur Fabrice Roth qui a étudié la nature « biologique » du fonctionnement d’Ineo GDF Suez, en expliquait les vertus : « le modèle en réseau est particulièrement adapté à des environnements instables nécessitant une coopération rapide et fluide entre diverses entreprises intervenant de manière combinée sur des projets communs. »
 
(Ré)Adapter les méthodes de management
 
Un discours que l’on retrouve dans un article d'André-Yves Portnoff, consultant et chercheur en prospective, publié dans le Journal Jeunes dirigeants : « parce que dans ce processus d’innovation vital pour rester viable quand le contexte change, la ressource la plus précieuse, ce sont ces valeurs de respect de l’homme, du bien public, de la vie, qui fondent le CJD. C’est ce respect de la vie qui assurera notre vie, celle de nos entreprises et de nos territoires, si nous avons le courage de dire non aux semeurs de déclin et de mort qui veulent nous faire croire qu’il faut continuer de « faire comme on a toujours fait » et aller vers l’abîme en ne se souciant que de profits à très court terme. Il est devenu pragmatique de valoriser nos valeurs. »
 
La réactivité, c’est aussi l’autonomie des équipes. Observons l'exemple d'Axians, filiale de Vinci Energies qui mise, dans ses recrutements d’ingénieurs, sur de jeunes diplômés avec un peu d’expérience, pour qu’ils soient rapidement autonomes. Ils se voient confier assez vite des responsabilités. Parmi les valeurs mises en avant par cette société, on trouve la satisfaction et l’écoute du client qui « assure la promotion de l'offre globale d'Axians et recherche la création de solutions convergentes innovantes », mais aussi le haut degré de qualification et la participation: « Les certifications et les relations partenaires profitent à l'ensemble de la communauté ».
 
Dans un récent rapport de l'entreprise, le PDG d’Ineo GDF Suez insistait sur le fait que « La confiance est pour nous un atout dans la maîtrise des risques, elle libère notre créativité et donne de la solidité aux relations que nous faisons vivre dans tout notre environnement professionnel». Et des risques, il n’en manque pas. Nous avons tous en mémoire les images de ce paquebot de croisière couché sur le flanc après avoir heurté des rochers sur une côte italienne. Beaucoup d’entreprises aujourd'hui revêtent encore cette image. Le gigantisme et les modes de gouvernance obsolètes les rendent souvent sourdes et aveugles dans un environnement économique où chacun doit rester au contraire vigilant et réactif.